Introduction

En février 2019 a été publié par AXELOS une nouvelle édition ITIL (Information Technology Infrastructure Library) version 4, avec un premier ouvrage intitulé « ITIL v4 Foundation ». Par la suite, les ouvrages « ITIL v4 Managing professionnal » et « ITIL v4 Strategic leader » ont étés publiés la même année. ITIL reste toujours la référence et le guide des bonnes pratiques en matière de gestion des services informatiques et du système d’information, dont la portée est d’aligner les services IT au réel besoins des métiers. Le référentiel n’avait pas connu de mise à jour d’ampleur depuis 10 ans. La dernière évolution du référentiel ITIL en 2011 n’était qu’une simple révision d’ITIL v3, précédemment publiée en 2007. Pour AXELOS l’objectif principal de cette nouvelle version du référentiel est de répondre aux enjeux et aux besoins des entreprises face à la 4ème révolution industrielle, en apportant une aide globale dans la transformation numérique des organisations.

Why 4 ? Cause after 3, and …

The Fourth Industrial Revolution has created such a fast-paced and complex environment that organizations and individuals had to change their way of thinking. Be more agile, be ready and equipped to adopt new ways of working – or fail. This is why we are now launching ITIL® 4: to help organizations connect and align these challenges that affect not only ITSM professionals, but a wider range of professionals working in the digital world.

Pourquoi une nouvelle version d’ITIL?

La transformation n’attend pas

La première révolution industrielle de la vapeur a permis de mécaniser la production. La seconde révolution industrielle a exploité d’autres sources d’énergie ; électricité et pétrole. Elle a favorisé la production de masse, et a permis de grands progrès scientifique, technique et marqué le début de la mondialisation. La troisième révolution industrielle est une mutation plus complexe et se caractérise par plusieurs composantes : l’utilisation de nouvelles sources d’énergie ; atomique, solaire ; le développement de l’automation grâce à l’essor de l’électronique, de l’informatique et des technologies de l’information ; et du monde plastique (la production mondiale des matières plastiques était de 300.000 tonnes en 1937, 1.700.000 tonnes en 1970, et 348.000.000 tonnes en 2017).

La Quatrième révolution industrielle : c’est la révolution numérique. Elle est caractérisée par une fusion des technologies qui gomme les frontières entre tous les domaines d’activités humaines. De plus cette mutation diffère des précédentes de :

• par sa vitesse. Les innovations actuelles sont sans précédent, les nouvelles technologies évoluent à un rythme exponentiel, et non plus linéaire ;
• par sa portée. Comparé aux précédentes, c’est une révolution global et mondialisé qui concerne tous les secteurs d’activités humains partout dans le monde ;
• par son impact. L’ampleur et l’importance des changements annoncent la transformation des systèmes de production, de fourniture de service, de management et de gouvernance.

Des milliards de gens bénéficient de perspectives illimitées grâce aux appareils mobiles interconnectés, dont la puissance de traitement, la capacité de stockage et l’accès au savoir sont sans précédent. Ces perspectives sont encore démultipliées par l’émergence de technologies novatrices dans des domaines de plus en plus variés : l’intelligence artificielle, la robotique, l’Internet des objets, les véhicules autonomes, l’impression 3D, la nanotechnologie, la biotechnologie, la science des matériaux, le stockage de l’énergie, l’informatique quantique…

Cette transformation numérique du monde a créé un environnement si complexe et qui évolue si rapidement, qu’il nécessite que les organisations et les individus changent dans leur manière de travailler, d’échanger et de penser. Mais cette évolution ne se fait pas sans mal. Depuis que l’humanité existe, il existe et existera toujours des réfractaires aux changements. Penser au plus connu des réfractaires du progrès : l’oncle Vania et son slogan « Back to the trees ! ». L’évolution c’est changer pour survivre ou échouer ; remarquons que pour Darwin c’est un peu plus radical… c’est s’adapter ou disparaître !

Une réponse au manque d’adéquation avec les dernières tendances IT en matière technologique et méthodologique

La transformation numérique des entreprises s’accompagne de nouveaux modes de gestion des services informatiques et de nouveaux modes de gouvernance. Avancées technologiques, émergence de nouvelles méthodologies ou adoption d’outils dématérialisés poussent les organisations à revoir et à faire évoluer leur mode de fonctionnement en continu. L’entreprise se veut ainsi agile, adaptable et flexible. Elle doit être capable de s’adapter à un environnement toujours plus complexe et en constante mutation.

Pour y répondre et au plus vite, elle doit être correctement équipée, mais également adopter régulièrement de nouvelles pratiques et manières de travailler tout en maîtrisant sa dette technique. Cela nécessite de mettre à niveau régulièrement son équipement et son infrastructure informatique, de traiter l’obsolescence des logiciels et de ses services, mais aussi de mettre à niveau les compétences des équipes.

ITIL a initialement été conçu pour améliorer la qualité des services informatiques délivrés au métier, en répondant à la problématique : « L’informatique coûte trop cher et ne répond pas à nos besoins ». ITIL peut sembler vieillissant face à cette abondance de technologies sans précédent, à l’adoption croissante des organisations aux méthodes Agiles, DevOps, Lean et face aux nouvelles architectures technologiques comme : micro-services, cloud, conteneurs… Ainsi ITIL apparaît pour certain comme un référentiel de bonnes vieilles pratiques. La nouvelle version d’ITIL veut répondre à cette évolution, tout en gardant en mémoire de nombreux concepts et principes des versions précédentes.

Pour AXELOS l’éditeur d’ITIL, l’objectif principal de cette nouvelle version du référentiel est de répondre aux enjeux et aux besoins des entreprises face à la 4ème révolution industrielle du numérique. Elle apporte une aide dans la transformation numérique des organisations.

De plus avec ITIL v4 on quitte la direction informatique pour couvrir l’intégralité de l’organisation avec toutes ses parties prenantes. Ce modèle marque un virage appuyé sur la valeur qu’occupent les technologies de l’information et de la communication pour une organisation. L’IT n’est plus perçu comme un centre de coût mais bien comme une contribution au succès de l’organisation.

En mettant l’accent sur la notion de  demande  et d’engagement  avec les parties prenantes, ITIL 4 s’aligne désormais également avec le BRM (Business Relationship Management). Si ces concepts étaient déjà présents dans ITIL 2011, ils deviennent dorénavant centraux dans ITIL 4.

L’agilité et ITIL un mariage impossible ?

Dans la version 3 d’ITIL, le référentiel propose une approche par processus clairement définie et contrôlée, afin d’améliorer la qualité des SI et de l’assistance aux utilisateurs. Les méthodes agiles ont transformé en premier, de par ses principes et ses méthodes, la manière de mener les projets informatiques, afin de permettre une plus grande réactivité et une réduction du temps de livraison basé sur des mécaniques d’itération pour s’améliorer. Les livraisons se font sur des périmètres fonctionnels plus restreint, mais plus rapidement, avec plus de visibilité, et tout en restant focalisé au maximum sur les besoins des clients et les attentes des utilisateurs finaux.

Mais comment utiliser une approche agile en respectant les bonnes pratiques d’ITIL ?

Le mariage peut sembler compliqué en première lecture. Historiquement, ITIL et les méthodes agiles ne sont rien d’autres que des bonnes pratiques appliquées respectivement pour l’exploitation et la production de services informatiques et pour l’ingénierie logicielle, i.e. ITIL pour la production et l’agilité pour le développement.

L’agilité est avant tout un ensemble de pratiques et de méthodes de travail dont ses principes aident à la réactivité et à la flexibilité. Elle est basée sur 4 grands principes :

• Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
• Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
• La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

De prime abord, ces 4 principes semblent entrer en contradiction avec les précédentes versions d’ITIL, dont les fondements sont basés sur la fourniture de processus détaillés. En effet, ITIL donne un cadre de référence au travers des processus définis et fortement documentés, mais n’impose pas une manière particulière d’exécuter les tâches.

• ITIL décrit avec détails les processus permettant une qualité de service robuste ;
• La documentation est très fournie. Les ouvrages ITIL sont composés de plusieurs centaines de pages ;
• Passer des accords contractuels et respecter les accords de services (Service Level Management, SLA) est un des fondements d’ITIL ;
• Certains processus peuvent se montrer inflexibles vis-à-vis du plan initialement prévu, comme par exemple le processus de gestion des changements nécessitant un passage devant un comité de validation des changements(Change Advisory Board, CAB)

L’agilité s’est démocratisée plus facilement au sein des départements d’ingénierie logicielle. Alors que pendant ce temps les activités de production et d’opérations IT sont restées très ancrées au standard ITSM. Pour autant ces deux mondes ont su se rapprocher, notamment avec la démarche DevOps. De plus, le passage à l’agilité à l’échelle (Scale Agility) a également renforcé cette proximité, et mettant en place une organisation agile globalement au niveau de l’entreprise, et pas seulement limitée aux entités de la DSI.

Les 4 principes de l’agilité doivent être vu comme une philosophie, et non une norme à respecter qui tend à rapprocher les équipes, à les outiller de manière à promouvoir la collaboration, à replacer la satisfaction utilisateur au cœur des réflexions, et à procéder par livraison d’incréments à la plus forte valeur ajoutée. ITIL v4 a revu ces principes en prenant en compte le fonctionnement de l’agilité.

Cette nouvelle version encourage les organisations à casser les silos, à favoriser la collaboration et la communication au sein-même des organisations, et à s’adapter aux nouvelles tendances IT. ITIL v4 incite également à conserver des pratiques simples et pragmatiques, ce qui peut se traduire par une reconnaissance du fait que trop d’organisations ont tenté par le passé de mettre en œuvre ITIL au pied de la lettre, rendant l’ITSM complexe et peu flexible. Des nouveaux concepts ont émergé de ce nouvel opus, comme celui de Service Value System. En parallèle, des notions déjà bien connues des pratiquants de l’ITSM se sont transformées pour s’adapter aux nouveaux enjeux.

Exit les notions de processus, ITIL v4 définit désormais des practices comme des ensembles de ressources organisées construits pour accomplir un objectif. Ces notions tendent vers un même but : penser de façon holistique, c’est-à-dire considérer l’organisation et ses activités comme un tout et non plus comme des tâches isolées. Pour ITIL toutes les activités requièrent une visibilité de bout-en-bout, concentrées sur la valeur délivrée.

La création de valeur au cœur d’ITIL v4

ITIL 4 s’appuie sur certains concepts des versions précédentes du référentiel, et il en introduit des nouveaux, et notamment un nouveau modèle d’exploitation des services de bout en bout, afin d’aider les équipes informatiques à créer, fournir et exploiter des produits et services informatiques correspondant à la stratégie au plus large de leur entreprise.

Ce modèle global s’appelle le système de valeur de services (service value system, SVS).

Ce modèle est une représentation des interactions entre les différents composants et activités d’une organisation, travaillant ensemble pour faciliter la création de valeur pour les utilisateurs, mais aussi toutes les autres parties prenantes par la délivrance de services informatiques. ITIL v4 insiste sur le fait que la création de valeur doit concerner et impacter toutes les parties prenantes. La valeur ne peut exister que si toutes les parties prenantes sont impliquées ensemble pour la générer. Ce n’est pas uniquement l’affaire du fournisseur de service.

Quatre dimensions pour décrire la gestion des services et la production de valeur

Pour aider les clients à atteindre les résultats souhaités (outcomes), il est nécessaire d’avoir une approche holistique dans la manière dont les services sont conçus, développés, gérés et exploités. ITIL v4 préconise cette approche globale pour la gestion des services (service management), et définit 4 dimensions essentielles :

• organisations et individus,
• information et technologie,
• partenaires et fournisseurs
• et flux de valeur et processus.

Ces dimensions servent à décrire globalement la gestion des services d’une organisation dans le but d’avoir une création efficace et efficiente de valeur aux clients et autres parties prenantes par la délivrance de services informatiques ou de produits.

Il est essentiel qu’une attention appropriée soit accordée à chacune de ces dimensions afin que le SVS reste équilibré et efficace. L’approche globale de la nouvelle version implique la prise en compte des quatre dimensions du service management pour chaque service conçu ou fourni.

Organisations et individus

Concerne la culture de l’entreprise et son impact sur ses objectifs, et le niveau approprié de capacité et de compétences parmi son personnel.

La dimension humaine est la pierre angulaire de toute organisation. Les personnes apportent leurs aptitudes, compétences et culture sans lesquelles une organisation ne peut fonctionner. Pour favoriser la création de valeur, il est important de s’assurer que les rôles et les responsabilités sont clairement définis, dans un cadre de gouvernance favorisant la transparence et la communication.

La gouvernance doit fournir à la fois une direction stratégique, une surveillance et un arbitrage au besoin. De plus la culture d’une organisation joue un rôle important dans la façon dont ses opérations sont menées. La gestion des compétences est également très importante dans la gestion des services.

Information et technologie

Concerne les informations et les technologies nécessaires à la fourniture et la gestion des services.

La « data » est le nouveau pétrole de notre civilisation et les technologies le moyen de produire de l’énergie (Data = pétrole > Information > Connaissance > Sagesse = énergie). La donnée est devenue l’élément vital de la plupart des organisations. Et ces dernières ont compris la nécessité de gérer tout le cycle de vie de la donnée depuis sa création, utilisation, modification, stockage et suppression afin de maximiser la valeur qu’elle apporte dans la prestation de services, tout en gérant efficacement les risques et obligations résultant de sa possession.

Les évolutions technologiques changent radicalement la fourniture et la gestion des services. L’économie Uber a créé un nouveau genre de services, soutenu par la technologie, qui a perturbé des services auparavant dominants fournis par des canaux plus traditionnels et non techniques.

La sécurité est devenue un élément clé de la façon dont nous gérons les informations et les technologies, compte tenu du rôle essentiel qu’elles jouent en tant que catalyseurs de la gestion des services. En conséquence, les aspects de garantie des services (c’est-à-dire la disponibilité, la capacité, la sécurité et la continuité) sont de plus en plus déterminés par la façon dont les informations sont gérées et les technologies utilisées. En outre, l’architecture technique est de plus en plus critique pour toute organisation souhaitant maîtriser sa production d’informations.

Partenaires et fournisseurs

Concerne les relations avec les partenaires et les fournisseurs impliqués dans différent niveaux : conception, déploiement, livraison, support et l’amélioration continue des services.

Aucune organisation n’a aujourd’hui la capacité de produire et de gérer l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement pour ses services. Les partenaires et les fournisseurs jouent un rôle vital et la valeur est de plus en plus obtenue grâce à la cocréation. La relation avec les partenaires et les fournisseurs est généralement définie en fonction des besoins de l’organisation. Certains fournisseurs seront qualifiés de stratégiques en raison de leur impact critique sur les services. Dans de tels cas, la relation doit être gérée à un haut niveau de leadership. D’autres sont facilement remplaçables, car ils opèrent au niveau des produits. L’organisation, ainsi que ses partenaires et fournisseurs, doivent avoir une compréhension commune de la façon dont leurs efforts de collaboration génèrent de la valeur par le biais des résultats et de ce qui est attendu des deux parties en matière de création de valeur.

Le client final doit être protéger dans la prestation. Il ne voit qu’une seule organisation de prestation de services, plutôt que plusieurs fournisseurs. L’intégration des services peut être gérée par l’organisation ou sous-traitée à un partenaire ou à un tiers indépendant, selon les besoins de l’organisation.

Flux de valeur et processus

Concerne la manière dont les différentes entités de l’organisation travaillent ensemble et sont coordonnées afin de permettre la création maximale de valeur à travers ses produits et services.

Cette dimension définit les activités, les workflows, les contrôles et les procédures nécessaires pour atteindre les objectifs convenus. Ce qui importe dans la gestion des services, c’est qu’une organisation établit un modèle opérationnel qui organise efficacement les activités clés nécessaires à la gestion des produits et des services.

Un flux de valeur est défini comme une série d’étapes qu’une organisation entreprend pour créer et fournir des produits et services aux clients. La structuration des portefeuilles de services et de produits de l’organisation autour de flux de valeur lui permet d’avoir une image claire de ce qu’elle offre et comment, et d’apporter des améliorations continues à ses services. En cartographiant ses flux de valeur, une organisation peut identifier ce qui est critique, ce qui inutile et pénalisant et ce qui peut être amélioré.

Un processus est défini comme un ensemble d’activités interdépendantes ou en interaction qui transforment les entrées en sorties. Les processus définissent la séquence d’actions et leurs dépendances, ainsi que décrivent ce qui est fait pour atteindre un objectif. Les processus reposent sur des politiques et peuvent être décomposés davantage par des procédures qui décrivent ce qui est fait, quand et par qui.

Facteurs environnementaux sur la gestion des services

Les 4 dimensions de ce modèle sont dépendantes les unes des autres. L’inaction sur une de ces dimensions limitera fortement la valeur finalement délivré. Pour effectuer un diagnostic efficace sur l’organisation en vue d’élaborer une stratégie, l’analyse se doit d’être holistique, et s’intéresser aux facteurs pouvant affectés positivement ou négativement une ou plusieurs de ces dimensions. Ses facteurs peuvent être décrit selon le modèle d’analyse PESTEL et devraient être couvert dans une gestion des risques.

Décrivons les six facteurs de ce modèle :

• Politique: le changement de politique d’un pays peut avoir une répercussion sur l’organisation et les pratiques des services (ex: RGPD) ;
• Économique: en fonction du contexte économique, le coût de fourniture ou d’exploitation peut se transformer et devenir non rentable ;
• Social: les préférences et les perceptions des personnes changent. De plus selon les groupes démographiques, les attentes ne sont pas forcément les mêmes et il peut donc être difficile de trouver une approche unique dans la délivrance/gestion des services.
• Technologique: les innovations technologies affecte fortement la manière dont les services sont créés et fournis
• Environnement: Le changement climatique a un impact sur la façon dont les organisations perçoivent leurs services et la prestation de services.
• Législatif: Certaines lois affectent l’organisation mais que dans certains pays. La prestation de services et l’accès aux services peuvent être limités ou améliorés grâce aux cadres réglementaires en vigueur.

La co-création de valeur

La co-création de valeur est au cœur même du modèle central d’ITIL 4. Prahalad et Ramaswamy ont définit la co-création comme : « la création conjointe de valeur par l’organisation et le client afin de permettre au client de co-construire l’expérience de service pour l’adapter à son contexte ».

ITIL 4 insiste sur le fait que la création de valeur pour toutes les parties prenantes ne peut exister que si toutes les parties prenantes sont impliquées ensemble pour la générer. Ce n’est pas uniquement l’affaire du fournisseur de service. Cela concerne toutes les parties prenantes internes et externes à l’organisation.

Le système de valeur de services (SVS) d’ITIL v4

Un modèle de cocréation de valeur adapté aux concepts de l’agilité

Le SVS d’ITIL est une manière de représenter les interactions entre les différents composants et activités d’une organisation, travaillant ensemble pour faciliter la création de valeur pour les utilisateurs, mais aussi toutes les autres parties prenantes par la délivrance de services informatiques.

Le SVS se décompose en cinq composants principaux :

1. La chaîne de valeur de services (Service Value Chain SVC) ;
2. Les 7 principes directeur d’ITIL
3. Les 34 pratiques ITIL
4. La gouvernance
5. L’amélioration continue

La chaîne de valeur de services d’ITIL

Avec ITIL v4, on a une démarche orientée sur l’apport de valeur. On ne parle plus de modèles de processus, mais plutôt de systèmes de valeur ou de chaînes de valeurs (Service Value Chain – SVC). En effet, ITIL v4 Foundation introduit des concepts clés importants pour la bonne compréhension du référentiel.

Parmi ces concepts, on retrouve des termes habituels des précédentes versions tels que fournisseurs de service, parties prenantes et risques. Mais de nouveaux concepts lié autour de la création de valeur font également leur apparition. ITIL v4 ne se concentre pas sur la prestation de service, comme c’était le cas dans la version 3, mais plutôt sur la création de valeur. Il n’appartient pas au service prestataire de fournir seul cette valeur.

Il s’agit plutôt d’une co-création, fruit d’un partenariat entre toutes les parties prenantes et le client. Cette version n’a plus l’ambition du respect de processus (ISO 20000), mais à plus haut niveau avec la poursuite d’objectifs (outcomes), avec une amélioration de l’expérience client parmi les objectifs principaux. Avec l’idée que la valeur générée dépend d’un ensemble d’activités interdépendantes, et la chaîne de valeur est un aperçu de toutes les activités que l’on peut faire pour générer de la valeur.

Les activités d’une chaîne de valeur sont :

1. Planifier (plan)
2. Améliorer (improve)
3. Impliquer (engage)
4. Conception et transition (design & transition)
5. Obtenir ou construire (obtain || build)
6. Fournir et soutenir (deliver & support)

Le SVC est représentée comme un système qui a entrée une opportunité ou une demande. Ils caractérisent les besoins et les désirs de services ou de produits des parties prenantes internes et externes. Cela ne signifie pas que l’on couvrira forcément toutes les opportunités et que l’on satisfera toutes les demandes.

En traçant l’ensemble des demandes d’une organisation, il est alors possible d’arbitrer et d’engager celles qui auront un impact de valeur maximale, que l’on voit positionner en sortie du système SVC. L’objectif du système est de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes, et pas simplement les utilisateurs finaux du produit ou service délivré. Le SVC montre les composants et les activités d’une organisation fonctionnant ensemble, en tant que système, permettant la création de valeur. Le système est flexible et il n’y a pas une seule combinaison correcte à appliquer. Il prend en charge plusieurs combinaisons, ce qui signifie que les entreprises sont capables de s’adapter au changement. Ces différentes composantes sont nécessaires pour permettre la création de valeur. L’ensemble de la gouvernance, des pratiques, des principes directeurs et de l’amélioration continue de l’organisation doivent travailler ensemble pour atteindre le résultat final… la valeur.

Il n’est pas nécessaire de réaliser toutes ces activités pour chaque service et il n’y a pas d’ordre établi. La résolution d’un bogue et le remplacement d’un parc de serveurs impliquent des activités différentes. Toutes ces activités peuvent être combinées dans de nombreuses séquences différentes que l’on appelle flux de valeur.

Par exemple le cycle de vie d’un service décrit dans ITIL v3 est l’un de ces flux de valeur caractérisé par :

• La stratégie de service implique de comprendre les clients et de savoir comment développer et exécuter des services informatiques pour répondre à leurs besoins.
• La conception du service garantit que le service est conçu de manière efficace et rentable.
• La transition de service voit le design construit et testé.
• Le fonctionnement du service fournit et gère le service.
• L’amélioration continue du service fournit un mécanisme permettant d’améliorer le service, ainsi que la technologie et les processus utilisés dans sa gestion.

Les 7 principes directeur d’ITIL

Les principes directeurs (guiding principles) constituent l’une des parties les plus utiles et les plus pratiques d’ITIL v4. Ce sont les fondations sur lesquelles nous devrions construire toute gestion de services IT, à partager à l’ensemble des équipes et à utiliser à chaque prise de décision.

L’idée de principes directeurs est apparue avant la publication d’ITIL v4 Foundation dans la publication ITIL Practitioner en 2016. Et ces 9 principes directeurs initiales ont été revus et ramenées à 7 principes dans ITIL v4 Foundation.

Focus on value : se concentrer sur la valeur

Ce premier principe directeur est principalement axé sur la création de valeur pour les utilisateurs mais aussi pour la création de valeur pour l’organisation et toutes les autres parties prenantes.

Il s’inspire des méthodes agiles (Scrum Framework) dont le but est de livrer le maximum de valeur en un minimum de temps. Cette valeur peut prendre différentes formes et pas uniquement une dimension financière, telles que la fidélité de la clientèle, des coûts inférieurs, l’expérience client, l’expérience utilisateur ou des opportunités de croissance, de productivité, d’amélioration du pilotage. Toutes les activités réalisées par l’organisation doivent être liées, directement ou indirectement, à une valeur créée pour elle-même, ses clients, ses utilisateurs et toutes les autres parties prenantes.

Toutes les activités d’une organisation ont au final pour objectif la création de valeur. Ce principe directeur nous invite à déterminer comment créer le maximum de valeur pour tous !

Start where you are : éviter le big bang

Il ne faut pas partir de zéro pour construire quelque chose sans tenir compte de ce qui existe déjà.

En effet, par souci d’économie, il est toujours préférable d’améliorer ce que vous avez actuellement et qui produit déjà de la valeur que de tout rejeter et de tout recommencer. Sans toutefois être aveugle, et savoir quand un remplacement complet est vraiment nécessaire. C’est un juste équilibre à trouver.

Les services et méthodes déjà en place doivent être mesurés et observés directement afin de comprendre leur état actuel. Ce qui permet d’identifier ce qui peut être réutilisé. Les décisions sur la manière de procéder devraient être fondées sur des faits. Obtenir des données directement à la source permet d’éviter des hypothèses qui, si elles se révélaient non fondées, pourraient être désastreuses pour les délais, les budgets et la qualité des résultats.

Pour lutter contre les « fausses » évidences, il ne faut pas avoir peur de poser des questions qui peuvent paraître stupides. Impliquer une personne ayant peu ou pas de connaissances préalables dans l’observation et l’analyse d’un service peut être très efficace, car elle n’a aucune idée préconçue du service et peut détecter des choses qui manqueraient à ceux qui sont étroitement impliqués depuis longtemps.

Progress Iteratively With Feedback : s’améliorer par itération et retours

La gestion de votre processus d’amélioration doit se faire par courte itération, même pour de grand projet. L’évaluation doit se faire immédiatement à chaque étape et recommences si c’est nécessaire… l’itération de la roue de Deming (PDCA – Plan, Do, Check & Act). Il est préférable de fractionner le travail et petite itérations plus facilement gérables, mesurables, réalisables et exécutables rapidement. Les itérations d’amélioration peuvent être séquentielles ou simultanées.

Les itérations s’étayent des commentaires avant, pendant et après chaque itération que l’on utilise pour s’assurer que les actions planifiées sont appropriées et conformes aux attentes des clients ou aux exigences du service. Toujours avec comme focus d’apporter de la valeur maximale le plus rapidement.

Collaborate and promote visibility : collaboration et transparence, deux armes pour s’adapter

Les personnes qui travaillent en silo peuvent très bien être efficaces, mais dès que les circonstances changent elles peuvent avoir du mal à s’adapter aux changements. Ou pire, dès que ces personnes ressources essentielles partent de l’organisation, elles sont difficilement remplaçables. Lorsque vous collaborez au quotidien, tout le monde en profite. Vous créez plus de valeur pour vous-même, mais aussi pour les personnes avec lesquelles vous collaborez et pour vos clients et partenaires communs.

Les personnes qui travaillent ensemble efficacement créent généralement plus de valeur que celles qui s’isolent dans des silos. “Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin”.

Pour une collaboration efficace, il faut favoriser la transparence. Ainsi, l’information peut circuler librement. Ce qui permet d’améliorer la productivité et faire gagner du temps à celui qui cherche de l’information, mais aussi à celui qui la produit car il n’est plus besoin de le solliciter par mail, par téléphone ou dans des réunions d’informations. La collaboration ne concerne pas uniquement les équipes du fournisseur de services. Vous devez également collaborer avec les clients, les utilisateurs, les fournisseurs et toute autre personne concernée par vos services. Sans collaboration efficace, ni Agile, ni Lean, ni DevOps, ni aucun autre cadre ou méthode ITSM ne peuvent fonctionner.

Think & work holistically : Penser et travailler de manière holistique

Il ne faut pas considérer l’organisation IT comme un élément isolé, mais bien comme un élément d’un réseau plus vaste, dont la somme de toutes les parties permet de créer de la valeur. Aucun service, pratique, processus, département ou fournisseur n’est autonome. Ils interagissent tous de manière complexe pour créer de la valeur. Il est inutile qu’une partie de votre organisation travaille plus rapidement ou plus efficacement si, dans le même temps, cela met une autre partie de l’organisation à rude épreuve. Vous devez réfléchir à la manière dont votre travail contribue à la création globale de valeur. De cette façon, vous pourrez prendre des décisions qui profitent à tout le monde.

Adopter une approche holistique de la gestion des services implique de comprendre comment toutes les parties d’une organisation travaillent ensemble de manière intégrée. Cela nécessite une visibilité de bout en bout sur la manière dont on capture la demande et les opportunités et dont on la traduit en résultats.

Dans un système complexe, la modification d’un simple élément peut avoir des répercussions sur les autres à différents niveaux de gravité. Ça ne veut pas dire qu’il faut écraser le papillon à chaque fois ! Dans la mesure du possible, identifiez, analysez et ces impacts pour les maîtriser.

Keep it simple & practical : Simplifier pour s’améliorer

L’atteinte d’un objectif doit passer par un nombre minimum d’étapes. La simplification participe à la recherche de l’efficience. Ainsi il faut simplifier son travail et ses processus et supprimer toutes les étapes qui ne fournissent pas de valeur. Il faut se concentrer sur les choses simples qui créent de la valeur.

L’existence de processus complexes est souvent le résultat d’un héritage, qu’on utilise depuis longtemps sans savoir pourquoi. Il faut se demander pourquoi ces étapes complexes existent, et s’il existe une réel raison, ou sinon il faut les simplifier ou les supprimer.De plus essayer de concevoir une solution répondant à chaque cas particulier entraînera une complexité excessive et coûteuse.

Ce phénomène est bien connu en ingénierie logicielle et décrit dans la loi des 90/90 : 90% du code produit nécessite 90% du temps de développement. Les 10% du code restant prendront également 90% du temps de développement. Lors de la création d’un processus ou d’un service, il ne faut pas couvrir toutes les exceptions. Au lieu de cela, il faut concevoir des règles globales qui permettent la gestion des exceptions en général. Autrement dit, on apporte une réponse globale, pas une réponse particulière.

Optimize & Automate : Pour passer de réactif à proactif

Optimiser c’est la recherche de la performance, de l’efficacité, de l’efficience et de l’utilité.

L’automatisation fait référence à l’utilisation de technologies pour effectuer une série d’étapes sans intervention humaine. Mais elle peut aussi signifier la normalisation et la rationalisation de tâches manuelles par la définition de règles à appliquer dans un processus, permettant une prise de décision automatique. Le déploiement continu en ingénierie logicielle est un exemple d’automatisation, qui fait référence à la publication automatique et continue du code, du développement à la production, et souvent aux tests automatiques effectués dans chaque environnement.

L’idéal est d’utiliser des personnes uniquement pour des tâches impossibles à automatiser. Des opportunités d’automatisation existent dans toute l’organisation. L’automatisation de tâches standard et répétitives peut permettre de réduire les coûts, de réduire les erreurs humaines et ainsi d’améliorer la qualité et l’expérience des employés.
Attention cependant à bien définir les limites de l’optimisation des services ou des processus, sous peine d’engendrer des systèmes trop complexes. Il faut se poser la question du coût et de la valeur ajoutée qu’apporte l’optimisation ou l’automatisation. De plus, il est primordial d’optimiser le processus avant de l’automatiser.

Chacun de ces principes directeurs, pris individuellement, offre de bons conseils. Mais c’est en les combinant qu’on obtient les meilleurs résultats.

Les 34 pratiques d’ITIL organisés en trois domaines

Dans ITIL v4 les processus de la gestion des services demeurent et s’appellent désormais des pratiques (practices). Pourquoi des pratiques ? Parce qu’ITIL 4 ne décrit pas seulement la façon dont un processus se déroule, mais par exemple approfondit également, pour chacune des pratiques, les compétences nécessaires à votre équipe, la façon dont vous pouvez travailler avec vos fournisseurs et la technologie applicable à cette fin.

Les 26 processus d’ITIL v3 sont remplacés par 34 pratiques dans ITIL v4.

On retrouve de nombreux processus d’ITIL v3 sans grand changement comme : Incident Management, Service Level Management et Capacity Management. Seuls deux processus d’ITIL v3 n’ont pas été gardés : Demand Management & Design coordination. Autrement dit dans ITIL v4, on trouve 10 nouveaux items et 24 anciens d’ITIL v3.

Ces 34 pratiques sont réparties dans trois grands domaines :

• les pratiques de gestion générales,
• les pratiques de gestion des services
• et les pratiques de gestion technique.

Pratiques de gestion générales (#14)

• Gestion d’architecture (new)
• Amélioration continue (v3 : CSI 7 steps guide)
• Gestion de la sécurité de l’information (v3 : Service Design)
• Gestion des connaissances (v3 : Service Transition)
• Mesures et rapport (new)
• Gestion de portefeuille (v3 : Service Strategy)
• Gestion du changement organisationnel (new)
• Gestion de projet (v3 : Service Transition)
• Gestion des relations (v3 : Service Strategy)
• Gestion des risques (new)
• Service de gestion financière (v3 : Service Strategy)
• Gestion de la stratégie (v3 : Service Strategy)
• Gestion des fournisseurs (v3 : Service Design)
• Gestion des effectifs et des talents (new)

Pratiques de gestion des services (#17)

• Gestion de la disponibilité (v3 : Service Design)
• Analyse commerciale (new)
• Gestion de la capacité et des performances (v3 : Service Strategy)
• Contrôle des changements (v3 : Service Transition)
• Gestion des incidents (v3 : Service Operation)
• Gestion des actifs informatiques (v3 : Service Transition)
• Surveillance et gestion des événements (v3 : Service Operation)
• Gestion des problèmes (v3 : Service Operation)
• Gestion des versions (v3 : Service Transtion)
• Gestion du catalogue de services (v3 : Service Design)
• Gestion de la configuration de service (v3 : Service Transition)
• Gestion de la continuité de service (v3 : Service Design)
• Conception de service (new)
• Bureau de service (new)
• Gestion des niveaux de service (v3 : Service Design)
• Gestion des demandes de service (v3 : Service Operation)
• Validation et test du service (v3 : Service Transition)

Pratiques de gestion technique (#3)

• Gestion de déploiement (v3 : Service Transition)
• Gestion des infrastructures et des plateformes (new)
• Développement et gestion de logiciels (new)

La gouvernance

La gouvernance organisationnelle est un système par lequel une organisation est dirigée et contrôlée. La gouvernance d’une organisation réalise 3 activités principales :

1. Evaluer: L’évaluation de l’organisation, de sa stratégie, de ses portefeuilles et de ses relations avec les autres parties. La gouvernance doit évaluer régulièrement l’organisations en fonction de l’évolution des besoins des parties prenantes en prenant en compte les facteurs limitant ou accélérateur interne ou extérieure à l’organisation.
2. Diriger : La gouvernance délègue les responsabilités et dirige la préparation et la mise en œuvre des stratégies de l’organisation. Les stratégies définissent l’orientation et la hiérarchisation des activités de l’organisation, et servent pour effectuer un arbitrage.
3. Contrôler : La gouvernance surveille les performances de l’organisation, de ses pratiques, de ses produits et de ses services. L’objectif est de s’assurer que les performances atteintes sont conformes avec les politiques et les stratégies de l’organisation.

L’amélioration continue

Le modèle d’amélioration n’est pas un concept nouveau. Il était déjà un élément phare de la précédente version d’ITIL.

Le modèle d’amélioration continue d’ITIL v4, comme le précèdent, peut être appliqué à toutes activités et initiatives d’amélioration. Il n’appartient pas à un domaine particulier. Il peut s’appliquer à l’ensemble des éléments du Service Value System (practices, SVC…).

The ITIL continual improvement model can be used as a high-level guide to support improvement initiatives.
Use of the model increases the likelihood that ITSM initiatives will be successful, puts a strong focus on customer value, and ensures that improvement efforts can be linked back to the organization’s vision. The model supports an iterative approach to improvement, dividing work into manageable pieces with separate goals that can be achieved incrementally.

Ce modèle se veut représenter un guide à haut niveau pour accompagner les initiatives d’amélioration, en mettant un gros point d’attention sur la valeur client, et en assurant la cohérence avec la vision de l’organisation. Le modèle d’amélioration continue s’inscrit dans les principes de l’agilité, en introduisant une approche itérative et en divisant les tâches en objectifs pouvant être atteints de façon incrémentale.

Le modèle d’amélioration est décrit en une boucle itérative de 6 étapes :

1. La vision de l’entreprise, ses missions et ses objectifs
2. Effectuer un bilan initial basé sur des évaluations et des faits
3. Définir des objectifs mesurables (SMART goals)
4. Définir un plan d’amélioration
5. Exécuter les actions d’amélioration du plan
6. Évaluer les métriques et les indicateurs clés de performance

Vue d’ensemble d’ITIL v4

En bref, ITIL v4 c’est :

• Opportunité/demande
• 7 guiding principles
• Gouvernance
• Service value chain
• 34 practices
• Continual improvement
• Valeur
   
  

Certifications ITIL v4

Le nouveau cursus de formations et de certifications est beaucoup plus simple que celui d’ITIL 2011. Il se compose de trois niveaux de certification et de 5 qualifications au total.

• Niveau fondamental (Certification ITIL Foundation)
  
• Deux parcours de spécialisation :
  • Certification ITIL Management Professional : 4 modules
    • ITIL specialist : Create, Deliver & Support
    • ITIL Specialist : Drive Stakeholder Value
    • ITIL Specialist : High Velocity IT
    • ITIL Strategist : Direct, Plan & Improve
  • Certification ITIL Strategic Leader : 2 modules
    • ITIL Strategist : Direct, Plan & Improve
    • ITIL Leader : Digital & IT Strategy 
      
• Et un niveau final (Certification ITIL Master)

Notons que le module ITIL Strategist (Direct, Plan & Improve) est commun aux deux parcours. Le principe est que pour chaque parcours, il faut détenir l’ensemble des qualifications correspondantes pour obtenir la certification. Le cursus complet des certifications s’articule désormais autour de deux grandes lignes : ITIL 4 Managing Professional et ITIL 4 Strategic Leader. Quelle que soit la filière choisie, la certification ITIL 4 Foundation est un pré-requis exigé.

Sources

● https://www.axelos.com/welcome-to-itil-4
● https://www.apollo-formation.com/actus/itil-4-nouvelle-version-referentiel-itsm.html
● https://fr.weforum.org/agenda/2017/10/la-quatrieme-revolution-industrielle-ce-qu-elle-implique-et-comment-y-faire-face/
● https://www.axelos.com/9-guiding-principles
● http://www.ab-consulting.fr/blog/itil-4/itil-4-en-seulement-7-principes-directeurs
● https://medium.com/meetech/agile-et-itil-4-lav%C3%A8nement-de-l-it-service-management-agile-e8347ae31694