Dans un environnement professionnel marqué par la transformation numérique, l’intelligence artificielle, l’évolution des métiers et l’accélération des changements, les entreprises ne peuvent plus considérer le développement des compétences comme une responsabilité exclusive des ressources humaines. La formation des collaborateurs ne commence pas au moment où un salarié entre dans une salle de formation. Elle se construit également au quotidien, à travers les missions confiées, les feedbacks, le partage d’expérience, l’accompagnement et les décisions prises par les managers. C’est pourquoi le rôle du manager évolue. Aujourd’hui, un manager ne doit pas seulement organiser le travail et suivre les résultats. Il doit également contribuer au développement des compétences de son équipe. Mais pourquoi cette évolution est-elle devenue nécessaire ? Quel est concrètement le rôle du manager dans le développement des compétences ? Et comment peut-il accompagner la progression de ses collaborateurs sans se substituer aux équipes RH ?

Le développement des compétences : un enjeu stratégique pour l’entreprise

Les compétences dont une entreprise a besoin aujourd’hui ne seront pas nécessairement les mêmes demain. L’intelligence artificielle transforme certaines tâches. Les outils numériques font évoluer les méthodes de travail. Les attentes des clients changent. De nouveaux métiers apparaissent tandis que certaines compétences deviennent progressivement obsolètes. Dans ce contexte, les entreprises doivent être capables de faire évoluer régulièrement les compétences de leurs équipes. Le développement des compétences permet notamment de :

• améliorer la performance individuelle et collective ;
• accompagner les transformations de l’entreprise ;
• réduire certains écarts de compétences ;
• préparer les collaborateurs à de nouvelles responsabilités ;
• favoriser la mobilité interne ;
• améliorer l’utilisation des outils et méthodes de travail ;
• renforcer l’adaptabilité des équipes.

Mais pour être réellement efficace, une démarche de développement des compétences doit partir des réalités du terrain. C’est précisément là que le manager intervient.

Pourquoi le manager est-il au cœur du développement des compétences ?

Le manager est généralement la personne qui observe le plus directement le travail quotidien de son équipe. Il voit :

• les difficultés rencontrées ;
• les compétences maîtrisées ;
• les erreurs récurrentes ;
• les progrès réalisés ;
• les nouvelles responsabilités assumées ;
• les besoins d’accompagnement ;
• les changements auxquels l’équipe doit se préparer.

Les RH disposent d’une vision globale de l’organisation, tandis que le manager possède une connaissance opérationnelle des besoins de son équipe. Les deux rôles sont donc complémentaires. Le développement des compétences en entreprise devient beaucoup plus pertinent lorsque les managers sont capables de faire remonter les besoins du terrain et de transformer les objectifs stratégiques en besoins concrets de compétences.

1. Identifier les écarts de compétences

La première responsabilité du manager consiste à comprendre ce que son équipe sait faire et ce qu’elle doit encore apprendre. Il ne s’agit pas simplement de demander : « De quelle formation avez-vous besoin ? ». Une analyse plus précise consiste à comparer : les compétences actuelles → les compétences nécessaires → l’écart à combler. Par exemple, une entreprise décide de généraliser l’utilisation de l’intelligence artificielle générative.

Le besoin n’est pas nécessairement de former tous les collaborateurs à l’IA de la même manière. Une équipe administrative peut avoir besoin d’apprendre à utiliser l’IA pour rédiger et synthétiser des documents. Une équipe commerciale peut avoir besoin de l’utiliser pour préparer ses rendez-vous et analyser les informations clients. Un manager peut avoir besoin de compétences supplémentaires en matière de gouvernance, de confidentialité des données et de contrôle des résultats générés par l’IA. Le manager aide donc à transformer une évolution générale en besoins de compétences concrets.

2. Relier la formation aux objectifs métier

Une formation ne devrait pas être organisée uniquement parce qu’un outil est à la mode. Elle doit répondre à un besoin professionnel identifiable. Le manager joue ici un rôle essentiel. Avant de demander une formation, il peut se poser plusieurs questions :

• Quel problème voulons-nous résoudre ?
• Quelle compétence manque actuellement ?
• Quel résultat attendons-nous après la formation ?
• Quels collaborateurs sont concernés ?
• Dans quelles situations cette compétence sera-t-elle utilisée ?
• Comment mesurerons-nous les progrès ?

Cette approche permet de passer d’une logique de formation à une logique de développement des compétences. Par exemple, au lieu de dire : « Nous devons former l’équipe à Excel. ». Le besoin peut être formulé ainsi : « Nous voulons permettre à l’équipe financière d’automatiser certains traitements, de réduire les erreurs de saisie et de produire plus rapidement ses tableaux de suivi. ». La formation devient alors directement liée à un objectif opérationnel.

3. Détecter les potentiels au sein de l’équipe

Le manager joue également un rôle important dans l’identification des collaborateurs qui peuvent évoluer. Certains salariés disposent déjà de compétences qui ne sont pas pleinement exploitées. Un collaborateur peut par exemple :

• maîtriser particulièrement bien un logiciel ;
• avoir des capacités pédagogiques ;
• être à l’aise dans la gestion de projet ;
• démontrer des qualités de leadership ;
• posséder une expertise technique particulière ;
• apprendre rapidement de nouveaux outils.

Le manager peut identifier ces potentiels et proposer des opportunités de développement. Cela peut passer par :

• une formation ;
• une nouvelle mission ;
• un projet transversal ;
• du mentorat ;
• la participation à un groupe de travail ;
• une prise de responsabilité progressive.

Le développement des compétences ne passe donc pas uniquement par les formations formelles.

4. Donner du feedback pour faire progresser les collaborateurs

Le feedback est un outil essentiel du développement des compétences. Un collaborateur peut difficilement progresser s’il ne sait pas clairement :

• ce qu’il fait bien ;
• ce qu’il doit améliorer ;
• pourquoi il doit progresser ;
• comment il peut progresser.

Le manager doit donc créer des occasions régulières de feedback. Un bon feedback ne consiste pas uniquement à signaler une erreur. Il peut également permettre de :

• valoriser une compétence ;
• expliquer une méthode ;
• proposer une piste d’amélioration ;
• fixer un objectif ;
• identifier un besoin d’accompagnement.

Le feedback devient ainsi un véritable outil de formation au quotidien.

5. Transformer les missions quotidiennes en opportunités d’apprentissage

Le travail lui-même peut devenir un espace de développement des compétences. Un manager peut volontairement confier certaines missions afin de permettre à un collaborateur de développer une nouvelle compétence. Par exemple :

Un collaborateur souhaite progresser en gestion de projet. Le manager peut lui confier la coordination d’un petit projet interne, avec un niveau d’accompagnement adapté.

Un collaborateur souhaite améliorer ses compétences en présentation. Le manager peut lui proposer de présenter les résultats d’une réunion d’équipe.

Un salarié souhaite développer ses compétences en anglais professionnel. Il peut progressivement être associé à certains échanges internationaux.

Cette approche permet de combiner formation et mise en pratique.

6. Accompagner l’application des compétences après une formation

Une erreur fréquente consiste à considérer qu’une formation est terminée lorsque le certificat est obtenu. Or, une compétence ne devient réellement utile que lorsqu’elle est appliquée. Le manager peut jouer un rôle déterminant après la formation. Il peut demander au collaborateur :

• ce qu’il a appris ;
• ce qu’il souhaite mettre en pratique ;
• quelles difficultés il rencontre ;
• comment la nouvelle compétence peut être utilisée dans son poste.

Il peut ensuite créer des occasions de mise en pratique. Prenons l’exemple d’une formation Power BI. Si le collaborateur revient de formation sans jamais utiliser Power BI dans son activité, l’investissement risque de produire peu d’effets. Le manager peut au contraire lui demander de créer un premier tableau de bord à partir d’un besoin réel de l’équipe. La formation devient alors un véritable outil de transformation des pratiques.

7. Anticiper les compétences dont l’équipe aura besoin demain

Le manager ne doit pas seulement répondre aux difficultés actuelles. Il doit également réfléchir aux évolutions futures de son activité.

• Quelles technologies vont modifier le métier ?
• Quels nouveaux outils vont être déployés ?
• Quelles compétences seront nécessaires dans deux ans ?
• Quels processus vont être automatisés ?
• Quelles nouvelles responsabilités pourraient apparaître ?

Cette réflexion est particulièrement importante dans les domaines liés au numérique, à la data, au cloud, à l’intelligence artificielle ou à la cybersécurité. Le manager devient alors un acteur de la gestion prévisionnelle des compétences.

8. Encourager une culture d’apprentissage continu

Le développement des compétences ne devrait pas être limité à une ou deux formations par an. Les entreprises évoluent trop rapidement pour fonctionner uniquement selon cette logique. Le manager peut encourager une culture d’apprentissage continu à travers :

• des sessions de partage de connaissances ;
• des ateliers internes ;
• des retours d’expérience ;
• du mentorat ;
• des communautés de pratique ;
• des formations courtes ;
• des ressources pédagogiques ;
• des exercices pratiques.

L’objectif est de faire de l’apprentissage une composante normale du travail.

9. Faire remonter les besoins aux ressources humaines

Le manager ne remplace pas les RH. Son rôle consiste plutôt à travailler avec elles. Les équipes RH peuvent notamment gérer :

• les plans de formation ;
• les budgets ;
• les prestataires ;
• les dispositifs administratifs ;
• les parcours professionnels ;
• le suivi global des compétences.

Le manager apporte quant à lui une vision opérationnelle. Il peut expliquer : « Voici les compétences dont mon équipe dispose aujourd’hui, voici celles dont elle aura besoin demain et voici les écarts que nous devons réduire. » Cette collaboration permet de construire un plan de formation en entreprise davantage connecté aux réalités opérationnelles.

10. Mesurer les effets du développement des compétences

Former ne suffit pas. L’entreprise doit également chercher à savoir si les compétences développées produisent des résultats. Le manager peut suivre différents indicateurs selon le type de formation :

• temps nécessaire pour réaliser une tâche ;
• taux d’erreur ;
• qualité des livrables ;
• autonomie des collaborateurs ;
• satisfaction des clients ;
• utilisation effective d’un nouvel outil ;
• réduction des incidents ;
• respect des délais ;
• productivité de l’équipe.

Il ne s’agit pas nécessairement de mesurer immédiatement un retour financier. L’objectif est surtout d’observer si les compétences développées se traduisent par des changements dans le travail.

Manager et développement des compétences : quelles erreurs éviter ?

Devenir acteur du développement des compétences ne signifie pas multiplier les formations. Certaines erreurs doivent être évitées.

Former sans identifier le besoin

Une formation intéressante n’est pas nécessairement une formation utile.

Choisir une formation uniquement parce qu’elle est tendance

L’IA, la data ou le cloud sont des domaines importants, mais toutes les équipes n’ont pas les mêmes besoins.

Considérer la certification comme une finalité

Une certification peut valider certaines connaissances, mais elle ne garantit pas à elle seule leur application dans le travail.

Ne pas prévoir de mise en pratique

Sans application, une partie des connaissances acquises peut rapidement être oubliée.

Ne pas suivre les progrès

Sans indicateurs ou feedback, il devient difficile de savoir si le développement des compétences produit les effets attendus.

Confondre accompagnement et micro-management

Développer les compétences ne signifie pas contrôler chaque action du collaborateur. Le manager doit créer un cadre permettant de progresser tout en laissant suffisamment d’autonomie.

Quel rôle pour les RH dans cette nouvelle approche ?

Le développement des compétences devient plus efficace lorsque RH et managers travaillent ensemble. Les RH peuvent apporter une vision transversale et stratégique. Les managers apportent leur connaissance du terrain. Cette collaboration peut notamment permettre de construire :

• des référentiels de compétences ;
• des parcours de formation ;
• des plans de certification ;
• des parcours de mobilité interne ;
• des programmes de leadership ;
• des formations métiers ;
• des parcours de reconversion ou d’évolution.

Le manager devient ainsi un relais essentiel de la stratégie de développement des talents.

Développement des compétences : un enjeu particulièrement important à l’ère de l’IA

L’intelligence artificielle accélère encore cette transformation. Les entreprises doivent désormais réfléchir non seulement aux outils qu’elles vont adopter, mais également aux compétences nécessaires pour les utiliser correctement. Un déploiement de ChatGPT, Copilot ou d’un autre outil d’IA ne garantit pas automatiquement une amélioration de la productivité. Les collaborateurs doivent apprendre à :

• formuler des instructions pertinentes ;
• vérifier les informations générées ;
• protéger les données confidentielles ;
• intégrer l’IA dans leurs processus ;
• identifier les limites des outils ;
• développer leur esprit critique.

Le manager doit donc contribuer à identifier les usages pertinents de l’IA pour son équipe et les compétences nécessaires pour les exploiter.

Comment un manager peut-il commencer concrètement ?

Il n’est pas nécessaire de mettre immédiatement en place un dispositif complexe. Une démarche simple peut commencer par cinq questions :

1. Quelles sont les compétences indispensables à mon équipe aujourd’hui ?

2. Quelles compétences nous manquent actuellement ?

3. Quelles compétences deviendront importantes dans les prochains mois ?

4. Quels collaborateurs souhaitent évoluer et vers quelles compétences ?

5. Comment allons-nous mesurer les progrès ?

À partir de ces réponses, le manager peut travailler avec les RH pour construire un plan d’action.

Afri-Learning accompagne les entreprises dans le développement des compétences

Le développement des compétences nécessite une approche adaptée aux réalités de chaque organisation. Afri-Learning accompagne les entreprises, administrations et organisations dans leurs projets de montée en compétences en Guinée, au Sénégal, en Côte d’Ivoire et plus largement en Afrique de l’Ouest. Ses formations couvrent notamment :

• management et leadership ;
• intelligence artificielle ;
• data et Business Intelligence ;
• cybersécurité ;
• cloud computing ;
• gestion de projet ;
• ITIL et gestion des services IT ;
• réseaux et télécommunications ;
• Microsoft 365 et bureautique ;
• anglais professionnel ;
• certifications professionnelles.

Afri-Learning peut accompagner les organisations dans l’identification des besoins et la mise en place de formations intra-entreprise, interentreprises, à distance, en présentiel ou en format hybride, selon les objectifs et les contraintes de chaque structure. L’objectif n’est pas simplement de former davantage. Il s’agit surtout de développer les compétences dont les équipes ont réellement besoin pour atteindre leurs objectifs.

Le développement des compétences ne peut plus être considéré comme une mission appartenant uniquement au service des ressources humaines. Les managers sont au contact quotidien des équipes. Ils connaissent leurs forces, leurs difficultés et leurs besoins opérationnels. Ils sont donc idéalement placés pour identifier les écarts de compétences, accompagner les collaborateurs et favoriser la mise en pratique des connaissances acquises. À l’heure de l’intelligence artificielle et de la transformation numérique, cette responsabilité devient encore plus importante. Le manager de demain ne sera pas uniquement celui qui distribue les tâches et contrôle les résultats. Il sera également celui qui fait grandir les compétences de son équipe, prépare les évolutions à venir et crée les conditions permettant à chacun de progresser. Pour l’entreprise, l’enjeu est alors de faire du développement des compétences une démarche continue, construite conjointement par les managers, les RH et les collaborateurs.

FAQ

Pourquoi le manager doit-il participer au développement des compétences ?
Parce qu’il connaît directement les missions, les difficultés et les besoins de son équipe. Il peut donc identifier les écarts de compétences et favoriser la mise en pratique des connaissances acquises.

Quel est le rôle des RH dans le développement des compétences ?
Les RH structurent généralement la politique de développement des compétences, les plans de formation, les parcours professionnels et les dispositifs associés. Le manager apporte une vision opérationnelle des besoins de son équipe.

Comment identifier les besoins en compétences d’une équipe ?
Il faut comparer les compétences actuellement maîtrisées avec celles nécessaires pour atteindre les objectifs présents et futurs de l’activité. Les entretiens, observations, évaluations et échanges réguliers avec les collaborateurs peuvent contribuer à cette analyse.

Une formation suffit-elle pour développer une compétence ?
Non. La formation constitue une étape du développement des compétences. La mise en pratique, l’accompagnement managérial, le feedback et le suivi des résultats sont également importants.

Pourquoi le développement des compétences est-il important à l’ère de l’IA ?
L’IA transforme progressivement les tâches, les processus et certains métiers. Les entreprises doivent donc permettre à leurs collaborateurs de développer les compétences nécessaires pour utiliser ces technologies efficacement et de manière responsable.